Секретами бизнеса делится владелица ресторана и гостиницы, член якутского отделения «Деловой России» Марианна Андреева.
Руководить ресторанным и гостиничным бизнесом непросто, да еще в кризисное время. Хозяйка Марианна Андреева признается, что в начале было сложно. Одно дело организовать бизнес, другое — чтобы он работал и приносил прибыль. Пришлось многому учиться на практике и специальных курсах. Сегодня ресторан "Мамонт" и гостиница "Орто Дойду" на слуху у жителей и гостей Якутска и есть постоянные клиенты. Как удается держать на плаву такой бизнес и при чем тут шляпы и железнодорожники в материале ИА YakutiaMedia.
Марианна Андреева всегда хотела заниматься своим делом, поэтому открыла финансово-консультационный центр "Трини-консалтинг". Консультировала предприятия, находящиеся на грани банкротства. Была весьма успешным арбитражным управляющим. На ее практике были примеры, когда удавалось оздоровить предприятие, вернуть ему платежеспособность, но большинство предприятий ликвидировались. Но удовольствие эта работа особо не приносило, и с каждым годом неудовольствие нарастало. И однажды на семейном совете возникала идея открыть ресторанный бизнес.
— Почему именно ресторан? Дело ведь весьма хлопотное и постоянно контролируемое надзорными органами?
— Представление, что значит ресторанный бизнес было. Супруг является владельцем туркомплекса “Орто дойду”, при котором есть небольшой ресторан. Я там проработала два года, и мне стало интересно. Захотелось открыть заведение с нуля. Конечно, в начале составили бизнес-план, все расчитали, вложили свои средства и еще появились партнеры.
Действительно, ресторанный бизнес – дело хлопотное. В консалтинговой компании достаточно было иметь от пять до 10 клиентов, чтобы неплохо зарабатывать. А в ресторане нужно обслужить не менее 300 человек в день, чтобы заведение было более или менее рентабельным. Кроме того, надо соблюдать все санитарные нормы, противопожарную безопасность и прочее.
Ресторан работает каждый день и без выходных, а в праздничные дни особенно. Мне в начале было трудно работать в таком режиме. У всех Новый год, 8 марта, а у меня самая горячая пора работы, но сейчас уже привыкла.
— Кадры как подбирали? Шеф-повара, например?
— В основным по открытым источникам. Подавали объявления. С каждым, кто приходил к нам, мы проводили собеседование. А шеф-повара мы пригласили из Москвы. Он проработал у нас почти полтора года. За это время наш первый шеф-повар поставил первоначальную кухню, разработал базовое меню.
У нас в республике профессия официанта всерьез не воспринимается. Для молодых людей это скорее подработка или временная работа. А чтобы человек в возрасте занимался этим, такого вообще не встретишь, тогда как в западных странах – это норма. Ведь человек с годами нарабатывает опыт, умение. Работа официанта, как и любая другая, требует определенных навыков и знаний. Поэтому мы каждого обучаем.
Штат ресторана состоит из 40 человек. Это бухгалтер, пиар-агент, посудомойки, техработники, повара, официанты, управляющий и так далее. Состав обслуживающего персонала должен быть полным независимо от того, сколько клиентов у тебя сидит в зале, один или сотня.
— А как раскручивали бизнес?
— Конечно, прежде всего реклама. Естественно, когда вкладываешься в нее, хочется большой отдачи. Когда мы только открылись, много рекламных компаний предлагали свои услуги. Как оказалось, дорогая реклама может оказаться малоэффективной. Поэтому мы начали изучать и этот рынок, где и как нужно себя подавать.
В ресторан человек приходит приятно провести время, вкусно поесть, встретиться с друзьями или отметить праздник. Поэтому задача персонала – сделать все, чтобы клиент остался доволен. В этом плане у нас ведется постоянно работа с персоналом, чтобы обслуживание было на уровне, по общепринятым стандартам.
Кроме того, проводим различные акции для студентов, тематические вечера, акции по блюдам и напиткам. Тут нужен творческий подход, нельзя все делать по одному шаблону, поэтому придумываем новые тематические вечера и их проведение. В общем делаем все, чтобы клиент от нас ушел в хорошем настроении и вернулся к нам и не один, а с друзьями или родными.
Кухня у нас европейская и якутская. Но мы пошли на встречу клиенту – готовим пиццу и суши. А также есть служба доставки, которая востребована.
Европейское меню готовим по принятым стандартам, а якутские блюда состоят только из местной продукции: северной рыбы, жеребятины, оленины и так далее.
— Кризис отразился на ресторанном бизнесе?
— Конечно. Это чувствуется по количеству посетителей. Особенно их было мало в 2015 году. Людей можно понять, лучше дома поесть, чем дорогую еду в ресторане. Сумма чека тоже снизилась, если раньше клиент мог позволить ужин за полторы тысячи рублей, то теперь на такую сумму ужинают двое. Стали реже проводить юбилеи и свадьбы, а если и празднуют, то уже с меньшим количеством гостей.
Импортной продукции практически не стало. Это отразилось на рецептуре блюд. От каких-то блюд пришлось отказаться в силу их дороговизны или отсутствия ингредиентов.
Мы все время подстраиваемся под клиента, под его желания и возможности. От этого зависит существование бизнеса.
— Расскажите о гостинице
— Проект гостиницы практически шел параллельно с рестораном. Это наш семейный бизнес. Нам предложили выкупить помещение в центре города, который уже был предназначен под гостиницу. Но здание требовало глобального ремонта и реконструкции. Все эти хлопоты легли на плечи мужа, поскольку у него есть еще строительная компания. Мы полностью переоборудовали помещение. В гостинице 18 номеров, есть сауна и небольшое кафе, хостел.
Все номера европейского стандарта одно— и двухместные. Например, в одноместном номере есть большая кровать, душевая, телевизор, сейф, холодильник-бар, чайник, стаканы, чай, кофе, халаты, тапочки, гигиенический набор, который меняется каждый день.
Штат состоит из 12 человек.
— Чем отличается гостиничный бизнес от ресторанного?
— Гостиница работает круглые сутки, в отличие от ресторана. Двери заведения открыты всегда. Гости могут приехать и ночью. Круглосуточный режим работы придерживается даже, если гостей не так много, поэтому и работа персонала выстроена под этот режим. Администраторы дежурят посуточно. Остальные делятся на смены.
Специфика гостиницы такая, что мы продаем клиенту номер. Мы встречаем его, провожаем до номера. Также обеспечиваем завтраком, здесь предусмотрен шведский стол, а по выходным более упрощенный вариант завтрака.
И конечно, чистота. Это одно из обязательных требований. Горничные убирают номера каждый день.
— А как вас находит клиент?
— Мы представлены на многих-интернет площадках по онлайн-бронированию. Например, в "2GIS", "Booking.com", "101 отель", "Командировка.ру", также у нас есть свой сайт WWW.HOTELORTODOYDY.RU. Через эти системы клиенты приходят к нам. Наши клиенты – в основном командировочные из других регионов и иностранные гости, туристы, бизнес-туристы. Поэтому некоторые администраторы владеют английским языком.
— Как удается руководить таким бизнесом?Для успешного бизнеса одного желания недостаточно, что еще нужно еще?
— Любой бизнес должен быть самоокупаемым. Иначе нет смысла затевать дело. Два моих бизнеса самодостаточные. Тем более, в ресторане есть соучредители, а гостиница – это уже наш семейный бизнес. Каждый из них имеет свой учет, счета и так далее.
А чтобы быть успешным в первую очередь нужны знания. Непрерывное обучение – залог хорошего бизнеса. Бизнес не должен стоять на месте, нужно постоянно менять что-то, адаптировать. Поэтому периодически посещаю различные курсы, читаю много специальной литературы. Даже во время отдыха, когда езжу в другие города и страны, всегда смотрю, как там устроено и что можно применить у себя.
Успех бизнеса во многом зависит и от того, как построишь работу с персоналом. Это как запустить хорошо отлаженный станок, потому что руководителю сложно все отследить самому.
Мы прежде всего разработали стандарты для каждого сотрудника гостиницы. Мы их еще называем "Шляпы". Это подробные инструкции кто, что и как должен делать.
— Почему именно "Шляпы"?
— Этот термин появился у американских железнодорожников. У каждого работника железной дороги была шляпа с надписью, по которой легко было понять, чем он занимается.
Мы в обычной жизни тоже применяем такой принцип. Например, дома я надеваю "шляпу" жены и матери, а на работе – руководителя, ну и так далее.
— Как это работает?
— Ну, например, "шляпа" администратора. В его инструкции подробно все расписано, начиная с того, как должен приветствовать гостя. Все слова должен выучить наизусть. Также в "шляпе" есть, как заполнить журнал посетителя и кассу и так далее, то есть все обязанности.
Свои инструкции имеют и горничные: во сколько начинается смена, как одеться, где и как убирать. Это очень важно. Ведь у каждого свое понятие чистоты. Одна все углы протрет, а другая слегка смахнет пыль, да и то посередине комнаты. А вот в "шляпе" все расписано.
И такие инструкции есть у каждого работника. Это облегчает работу и руководителю, и персоналу, так как каждый четко знает свои обязанности и что должен делать при непредвиденных обстоятельствах, куда звонить и как. Все это есть в "шляпах".
Затем мы ввели статистику работы каждого сотрудника. Например, горничная. В ее листе прописана уборка после выезда гостя – это 10 баллов, уборка комнаты с проживающим гостем – 5 баллов, уборка уже в убранном номере – 3 балла.
И знаете, это начало работать. Каждый старается увеличить свои баллы, так как это отражается на премиальных. Появился дух соревновательности. Чем больше клиентов, тем больше баллов. В результате каждый заинтересован в притоке клиентов, не будут грубить или хамить, каждого встречают с улыбкой и стараются делать пребывание гостя комфортным.
— Здорово. А что еще нужно бизнесу для успеха?
— Мы ввели еще финансовое планирование. Раньше был так – сколько Бог даст клиентов столько и придет, а завтра сколько их будет вообще не знаем.
Теперь подход другой. У нас есть плановые показатели. Они состоят от наших расходов и плюс части прибыли, которые мы хотим получить. Мы берем месячный показатель, недельный показатель, который делим по видам деятельности, то есть это гостиница, кафе, хостел, сауна и продажа сувениров. По каждым позициям расписываем план. Затем его обсуждаем. Анализируем, например, сколько надо сделать звонков постоянным клиентам и так далее.
Если выполняем план, то есть премия, если нет, то не получаем. Каждый четверг мы распределяем выручку по фондам: фонд зарплаты, фонд поставщиков, фонд выплат по кредитам и так далее. В этой процедуре принимают участие ключевые работники: управляющий, бухгалтер, администраторы. Таким образом, они прекрасно знают, сколько заработали, куда эти средства направляются, и у персонала не возникает вопросов по зарплате.
Кроме того, мы ввели анкетирование посетителей. По анкетам можно выяснить, где еще надо доработать, что улучшить. Например, судя по заполненным анкетам, услугами сауны пользуются в основном мужчины. Значит, нужно подумать куда еще можно подать рекламу – в мужской журнал или соцсети. И так по всем позициям.
— Что в планах?
— Такой же принцип "шляп" и статистики мы хотим применить и в ресторанном бизнесе.
Есть желание расширить гостиницу, достроить пятый этаж или даже шестой. Тогда появится возможность заселять большие туристические группы и обслуживать массовые заезды в 40-50 человек. Мы верим, что туристов станет больше.
Бизнесом заниматься непросто, но зато постоянно развиваешься, учишься каждый раз чему-то новому.
— Спасибо за беседу. Успехов.
Источник