Новости

Государству хорошо удаются «прорывы», но не создание продуктов ежедневной потребности

С президентом «Деловой России» Алексеем Репиком мы поговорили на полях прошедшей в Екатеринбурге ежегодной промышленной выставки «Иннопром». Репик, который был на всех «Иннопромах», отмечает, что особую атмосферу в этом году создало партнерство со стороны Японии. Российским предпринимателям есть чему поучиться у японских коллег в искусстве «интеллигентной презентации» своих возможностей, в том числе на зарубежных площадках. Но каков деловой климат в самой России и что нужно сделать для его улучшения? 


— В интересное время живем, Алексей Евгеньевич. Президент в ходе прямой линии месяц назад объявил, что рецессия преодолена, Россия снова на этапе экономического роста. Ему вторят министры экономического блока: растут доходы граждан и инвестиционная активность. И в то же время есть, например, данные о рекордном оттоке иностранного капитала. Вы сами как оцениваете экономическую ситуацию в стране? Какой ее видит предпринимательское сообщество, которое вы и ваше деловое объединение представляете?


— Стакан всегда наполовину пустой или полный. Думаю, что никогда не стоит уподобляться тем, кто вообще не видит никаких проблем и на все смотрит с каким-то абсолютным оптимизмом. И, соответственно, мне кажется бессмысленной позиция, что всё совсем плохо. Это всегда вопрос вашего собственного восприятия.

Текущий кризис действительно заметен — заметен и сегодня, хотя, конечно, находится совсем в другой фазе. Но даже на самом его дне было достаточное количество предпринимателей, говоривших, что у них работа идет и идет поступательно. Было бы странно, если б было иначе, потому что — здесь вряд ли скажу что-то новое — кризис помогает более смелым, более настойчивым, быть может, более талантливым. Они просто обыгрывают тех, кто поднял руки и кем овладел пессимизм.


— Но если бы вся экономика строилась теми, кто более смел, настойчив и талантлив…


— Я прекрасно отдаю себе отчет, что одних хороших макроэкономических индикаторов недостаточно для формирования набора ответов, который ждет бизнес, чтобы принимать инвестиционные решения. Безусловно, жить в условиях предсказуемой инфляции, жить в условиях макроэкономической стабильности — всё это намного облегчает планирование, потому что любые всплески, особенно резкие, не предсказанные и не описанные ни в одном из бизнес-планов, приводят к состоянию дискомфорта. Причем не только тех, кто уже что-то проинвестировал и переживает за успех своего предприятия, но и тех, кто думал только этим заняться, открыв для себя какие-то новые направления.


С точки зрения потребительского спроса целый ряд рыночных ниш, которые до кризиса были даже «перегреты», сузились, в них скорректировались цены, скорректировалось потребление. И даже если есть возможность все это обратно нарастить, то сделать это уже не позволит осторожность потребителей. Ну не хотят люди сегодня тратить свои ресурсы на какие-то не жизненно важные элементы своего потребления. Цены в значительной степени остались на том уровне, на который их уронил кризис. Так что те компании, которые меньше внимания уделяли эффективности, менеджменту затрат, контролю себестоимости, сейчас бьют тревогу.


— Дескать, кризиса уже нет, а нам лучше не становится?


— Да, а те, кто уделил всему этому внимание, говорят кризису спасибо. Экономика — это организм, в котором идет постоянный процесс цитогенеза, уж примите такое близкое мне сравнение. Клетки делятся, организм оздоравливает себя и омолаживает. Конечно, это сопровождается отмиранием всего ненужного, неэффективного, неконкурентного. Но при этом есть риск, что какая-то клетка поделится не так и возникнет некая новая больная сущность. Избежать этих рисков и вдохнуть новую струю в экономический процесс можно при условии нескольких фундаментальных факторов.


Фактор номер один — должна возникнуть среда доверия. Внутри самого бизнес-сообщества, между бизнесом и потребителем, между бизнесом и государством. Последнее важно особенно, учитывая роль, которую у нас в экономике государство играет. К тому же оно и регулятор, определяющий правила игры, и контролер, арбитр, правоохранитель. А правоохранительная система сегодня, к сожалению, воспринимается бизнесом как один из самых непредсказуемых рисков… С другой стороны, отношение к бизнесу что со стороны государства, что со стороны общества здорово портят примеры действий недобросовестных предпринимателей, которые строят свою стратегию на том, чтобы задействовать какой-то ресурс, часто государственный или полугосударственный, а потом, что называется, использовать все нецелевым образом и убежать с деньгами подальше, в том числе от своего бизнеса.


— Сплошь и рядом такое, особенно в сфере госзакупок. Здесь бизнес действительно себе подмачивает репутацию.


— Да это и не бизнес никакой. Нельзя называть бизнесом откровенное мошенничество. Но беда в том, что возникающая на этих примерах негативная эмоция распространяется дальше, на настоящий бизнес, на настоящих предпринимателей. В том числе на тех, кто искренне верит в какую-то новую технологию или новый подход, но по каким-то причинам первый, второй, третий блин у него может выходить комом. Здесь важно отделить в общественном сознании одних от других. И помочь тем, кто сохраняет искреннюю посвященность в предпринимательский процесс, хочет пробовать новое, идти на риски, понимая, что это не всегда может быть удачным.


— Как это сделать?


— Я считаю очень важным то, что государство задумалось о развитии проектного финансирования. Оно позволяет предпринимателю делать нечто новое вне связи с уже существующим у него бизнесом. То есть если новое не получится, на уже существующем бизнесе это не отразится. Опять же, очень важно проследить, чтобы эта инициатива помогла реализовывать действительно новые, первые в своем классе проекты. И, конечно, не стала новым источником дискредитации бизнеса, поскольку этим механизмом каким-то образом попытаются воспользоваться и те, кто думает, скорее, о незаконном обогащении, чем о каких-то передовых идеях. Тут, кстати, сразу надо соблюсти еще одно условие — держать подальше от венчурных механизмов государственные деньги, учитывая, как они привлекают внимание тех же правоохранителей с не всегда адекватным отношением к бизнесу.


— Пусть государство помогает, но не становится оператором этой деятельности.


— Чрезмерное огосударствление экономики — это вообще большой риск для перезапуска экономической активности. Да, есть госкомпании, которые работают в долгосрочном горизонте, и в первую очередь это связано с природными ресурсами. Но должна быть и целая линейка частных и высокоэффективных подрядчиков. Ведь когда большая и консервативная компания стремится подмять под себя рыночные сектора, происходит логичное сковывание деловой среды.


— Хотя она могла бы выводить более мелкие частные компании на позиции локомотивов экономического роста.


— Конечно, ведь главная проблема любой монополии — это отсутствие желания улучшать себя. Наши крупнейшие компании, наши государственные корпорации, конечно, тоже могут принимать быстрые решения. Но эти решения для них неорганичны.


— Но мы же все видим пример того же Сбербанка. Компания меняется на глазах…


— Я об этом и говорю, что это, скорее, исключение. Есть два фактора, способные быстро заставить меняться крупную российскую корпорацию. Первый — это некое подвижничество со стороны руководства. Вот Герман Греф реализует свою мечту, свое видение будущего, используя инструменты вверенной ему компании. И это меняет не только саму компанию, но весь ее рынок в целом. Роль личности в этих процессах очень велика, поэтому, если что-то меняется, это приводит к замедлению темпов модернизации компании.


— Ну да, перемены в «Почте России» пока не особенно убедительны …


— Есть второй механизм резких решений — это вовлечение в процесс их принятий первых лиц, вплоть до главы государства. Когда какой-то проект оказывается под личным кураторством, берется на контроль, становится приоритетным, все начинает очень быстро работать. Но как только ранее обозначенная приоритетность снижается или отменяется совсем, консервативная бюрократия начинает потихонечку подъедать прежнюю динамику.


Так вот, возвращаясь к роли государства. Оно хорошо проявляет себя, когда мы совершаем некий рывок, причем инициированный сверху. Классический в этом смысле пример — Сочи, сочинская Олимпиада и то, что от нее нам досталось. Что бы там ни говорили, но сегодня у нас появился мощный спортивно-туристический кластер, который в основной своей массе загружен и работает. Весь связанный с этим мегапроектом негатив уйдет, и те, кто будет смотреть на все это через 20-30 лет, совершенно точно оценят важность и значимость проделанной работы.


Но когда мы говорим о создании продуктов ежедневной потребности, когда мы говорим о работе с потребителем, о его мнении, позиции, — вот здесь, простите меня, никакая монополия никогда не сможет добиться закономерного успеха. Случайные успехи возможны — за счет того, о чем я уже говорил.


Вот взять пример Японии. Экономика этой страны по факту олигопольная: в каждой сложной отрасли действительно всего два-три-четыре серьезных игрока. Но конкуренция там возведена до положения абсолюта: драка, настоящая схватка за качество, за потребительское внимание и лояльность, которая происходит между игроками, бывает доведена даже не до абсолюта, а до абсурда. При этом и в Японии нет ни одной отрасли, нет ни одного направления индустрии, которые были представлены монополией и при этом была бы эффективны. Потому что был и свой негативный опыт. Японские железные дороги были одной из самых проблемных, самых убыточных компаний страны. А после разделения, передачи в частные руки и перевода на стандарты конкуренции между ними железнодорожные перевозки в Японии стали одной из наиболее востребованных у инвесторов и прибыльных сфер экономики. И так, повторюсь, в каждой нише, в каждом отраслевом блоке есть сегодня две-три компании, которые, что называется, не за страх, а за совесть пытаются избалованного японского потребителя убедить в качестве именно своей продукции.


— Вернемся в Россию. Что еще мешает бизнесу сегодня?


— Еще один важный элемент, который мог бы помочь, — это проактивное экономическое регулирование со стороны государства. Оно дает предсказуемость нормотворческой повестки, причем предсказуемость безусловную. Существует же страх, что все, что нас сейчас интересует в качестве новых направлений, может, и разрешено, но завтра вдруг это может измениться и приоткрытая дверь захлопнется. Понятно, что у каждого ужесточения может быть своя логика, особенно если это связано с вопросом безопасности. Но даже те меры, которые действительно значимы и оправданны, требуют более внимательного обсуждения.


В этом контексте у Минпромторга хороший опыт. Они пытались ввести мораторий на радикальные изменения нормативной базы в закон о промышленной политике, и это сработало. Мораторий на изменение налоговой нагрузки, со временем еще и расширенный на неналоговые платежи, — это тоже было очень важно. Что бы там ни говорили, это был очень хороший сигнал, и бизнес его считал. Сейчас надо двигаться дальше, чтобы выработать совместно с государством какую-то приемлемую среднесрочную модель, которую можно было бы закладывать в свои бизнес-планы.


— Государству ваши ожидания понятны?


— Полагаю, да, но для того, чтобы получить именно то, на что мы рассчитываем, необходимо использовать так называемую систему «двух ключей». Когда запрос со стороны бизнеса оценивается государством, представляющим интересы общества, затем перекладывается на государственный язык управления и передается бизнесу для контроля правоприменения. У нас обычно как-то наоборот: сейчас государство придумает что-то, а вы, бизнес, проведете оценку регулирующего воздействия, формально одобрите, и мы этот закон примем. Но инициатива все-таки, мне кажется, должна быть как минимум с двух сторон.


В свое время это сработало, когда мы сделали Национальную предпринимательскую инициативу (НПИ) — в части базовых вопросов регионального инвестклимата (что касается подключения к сетям, регистрации предприятий, использования МФЦ и т. д.). Все это достаточно просто и быстро вошло в повседневность, хотя на это особо никто и не рассчитывал. Но по большому счету тогда была политическая воля, было желание добиться результата в видимом горизонте. Техническое задание было написано при участии бизнеса, и с его же стороны был постоянный контроль за правоприменением. Результат хороший.


Сейчас по тому же принципу мы идем, разрабатывая Национальную технологическую инициативу (НТИ). Идеологию проактивного регулирования мы используем для создания лучших условий освоения новых технологий и новых рынков. Здесь хорошо то, что все больше ответственности уходит рабочей группе из представителей бизнеса, которые де-факто выступают ключевыми стейкхолдерами. Причем не только заявителями некой фантазийной повестки, но и конкретными реализаторами тех инициатив, которые приведут к тому, чтобы эти их фантазии стали реальностью. Им хорошо понятно, что для этого надо сделать.


— Что насчет санкций и их влияния на финансовые возможности реализовывать планы?


— Это важный вопрос, потому что есть такая хорошая пословица: когда на планы денег нет, они становятся мечтами. Но макроэкономически доступ к деньгам у компаний, которые хорошо представляют, что они делают, есть. Стоимость нельготируемого кредита для тех, кто является стабильным заемщиком и где есть понятный менеджмент рисков, снизилась. Откроется рынок для западных коллег — европейских финансовых институтов, американских, — и будет еще выше конкуренция. И кредит станет еще дешевле.


Другое дело, что когда речь идет о новых проектах, нужно многое оцифровать с точки зрения рисков и, видимо, разбить процесс реализации на несколько этапов: на первом, самом рискованном, привлекать венчурное финансирование, на втором — механизмы уже классического заемного финансирования. В том числе с использованием госгарантий, если на то есть определенное государственное решение.


— В последнее время часто приходится слышать критику в адрес деловых объединений. Чувствуется некоторое разочарование, непонимание, чем вы на самом деле занимаетесь. И есть мнение, что лучшая стратегия предпринимателя сегодня — держаться подальше что от «Единой России», что от «Деловой», что от какой-либо еще…


— Во-первых, не надо связывать «Деловую Россию» и «Единую». Партийная позиция и членство в деловом объединении — это две разных модальности, не исключающие, впрочем, друг друга. Не надо забывать, что бизнес совершенно аполитичен. И если уж об этом заговорили, бизнес —весьма консервативен по части политических перемен, и так во всех странах. Ты можешь быть чем-то недоволен в текущем моменте, но если ты бизнесмен и тебе свойственно чувство ответственности за бизнес, за рабочие места, за твое предприятие, то, конечно, самое страшное, что для тебя может случиться, — это какие-то резкие, непредсказуемые изменения, в том числе в политической жизни. В этом контексте бизнес всегда за мягкое эволюционное преобразование.


Вообще для чего мы, деловые объединения, нужны как факт? Можно пытаться делать все самому, и та же самая прямая линия с президентом показывает, что такая стратегия в нашей стране принимается, а по ней могут быстро приниматься решения. Хочешь решить свою проблему — ну попробуй дозвониться на прямую линию с президентом или хотя бы докричаться до главы субъекта. Но тут, конечно, нужно понимать, что при всех нечеловеческих ресурсах нашего лидера, при всей довольно лояльной к бизнесу позиции глав субъектов проблемных вопросов больше, чем времени и сил их решать.


— Какой вы предлагаете более реалистичный сценарий?


— Что делает деловое объединение? Оно берет проблемную повестку, консолидирует и пытается вырабатывать предложения по решению этих вопросов. Будут ли в контексте этой работы те, кто не получит ответы на свои вопросы? Да. Но в то же время нужно понимать, что индивидуальные вопросы могут быть еще не зрелыми, не готовыми к тому, чтобы на их основе формировалась общая позиция организации. Однако «Деловая Россия» в таком случае может обозначить этот вопрос на уровне лица, принимающего решения в субъекте или в муниципалитете. Или, если проблема при подробном изучении все-таки окажется системной, мы попытаемся его решить на более высоком уровне, чтобы этот вопрос больше не возникал ни для кого.


Но есть еще один ответ на вопрос, почему мы не можем быть хороши для всех. Кто везет, того и грузят, — знаете же такую поговорку? Мы — сообщество предпринимателей, клуб, который объединяет не только возможности, но и ресурсы для достижения общих целей. Если ты просто говоришь, что все плохо и не дают рыбу ловить, а на вопрос, что нужно сделать, отвечаешь: ну, чтобы давали… Вот в таком режиме, в режиме запроса на решение только твоей проблемы шансов нет. И их тем более не может быть, если при этом ты нарушаешь чужие интересы. Может, тебе не дают ловить рыбу, потому что у другого там порт и если ты там, не дай Бог, покалечишься, он будет за это отвечать? Но если у тебя есть правильные идеи, правильное понимание, проработанный вопрос, то высок шанс, что при нашей помощи он будет доведен до контрольных точек.


Znak.com

Создать сайт
бесплатно на Nethouse